Le développement organisationnel - une introduction à l'approche

Le développement organisationnel est une approche fondée sur le renforcement de la capacité de rendement. Il nous provient du domaine des sciences sociales. Il s'agit d'une approche à long terme qui consiste à changer une organisation de manière systématique et planifiée, afin de renforcer sa capacité de rendement et sa performance. Elle passe généralement par la réorganisation et l'amélioration des structures et des processus internes. Alors que les structures internes sont organisées selon la répartition des tâches parmi le personnel et selon la manière de travailler qui reflète les règles, les réglementations, les procédures, les plans de l'organisation ainsi que la description des emplois, les processus internes se réfèrent aux relations entre les membres de l'organisation, lesquelles reflètent les modèles de communication et les mécanismes à la fois de coopération, de prises de décisions et de planification.

L'amélioration des structures et des processus internes n'est pas une fin en soi mais plutôt un moyen qui permet d'augmenter le rendement - en produits ou en services - de l'organisation.

L'approche du développement organisationnel compte plusieurs traits caractéristiques:

1. Il s'agit d'une approche participative qui inclut tous les membres de l'organisation. Si l'organisation est petite, elle englobe tous les membres, depuis le personnel d'appoint jusqu'aux cadres. Dans le cas d'organisations plus grandes, ce sont les équipes ou les différents services (les "familles organisationnelles") qui effectuent ensemble une analyse pour savoir quelles améliorations apporter à leurs unités respectives.

• Grâce à l'implication de tous les membres de l'organisation, ceux-ci développent un esprit d'appartenance et de responsabilité face à l'organisation

• La participation et l'implication aux processus d'amélioration accroissent la motivation du personnel ainsi que la qualité de leurs performances.

2. L'approche de l'apprentissage actif implique que les participants analysent eux-mêmes leurs problèmes, définissent les objectifs de changement, réalisent eux-mêmes les activités de changement et par la suite, profitent de l'acquis de ces expériences afin de continuer à améliorer leurs activités.

• Les solutions qui paraissent acceptables aux membres et semblent réalisables dans un certain contexte, bien qu'elles soient peut-être d'un niveau technique peu élevé, sont préférées aux solutions techniquement à la pointe, puisque les premières sont durables pour l'organisation.

3. Dérivant du principe de l'apprentissage actif, l'approche du développement organisationnel implique une séquence typique de phases. Débutant par la collecte des informations relatives à la situation actuelle de l'organisation, la séquence continue par le rassemblement de ces données et par une discussion à laquelle participent tous les membres de l'organisation, puis se poursuit par la conception d'un plan d'action qui sert de ligne directive aux activités d'amélioration.

• La première étape de cette séquence, celle qui consiste à collecter les informations (le "diagnostic organisationnel"), est un outil puissant à condition de l'appliquer de manière participative. En effet, il permet aux membres de l'organisation d'approfondir la connaissance et la conscience qu'ils ont d'eux-mêmes ("qui sommes-nous et de quelle manière procédons-nous"). Ainsi, le système gagne en transparence et le terrain est préparé aux solutions et aux innovations proposées par les membres de l'organisation. Cette conscience et cette transparence accrûe permettent de dévoiler les différences naturelles qui existent entre les membres, lesquelles s'expliquent par la perception individuelle qu'ils ont de l'organisation. Le développement organisationnel encourage à énoncer ces différentes perceptions et à en discuter, ce qui ouvre la voie aux négociations grâce auxquelles il est peut-être possible d'arriver à une meilleure (nouvelle) entente entre tous les membres de l'organisation.

• L'établissement d'un diagnostic organisationnel passe par plusieurs méthodes ("boîte à outils"), ce qui permet d'observer l'organisation sous différents angles et de créer une base de données diversifiée. Habituellement, les données "dures" (par exemple les plans de développement) se mèlent aux données "souples", à savoir les points de vue et expériences personnelles des membres ("ce que chacun sait et ressent par rapport à l'organisation"), lesquelles sont recueillies grâce à des travaux en groupes et à des entretiens individuels.

Exemple Sujets de diagnostic organisationnel Travaux en groupes sur l'ensemble des services offerts, la structure organisationnelle (organigramme), l'environnement organisationnel, les forces et les compétences de l'organisation Entretiens individuels avec le personnel, portant sur les tâches et la description des tâches, la satisfaction par rapport au travail, l'équipement du lieu de travail, les compétences par rapport aux prises de décisions, le style de direction, la coopération, les problèmes et les besoins Discussions sur les plans financiers d'actions avec tous les membres de l'organisation, en s'appuyant sur la base du plan de développement actuel de l'organisation Groupes de travail sur la répartition du travail, la coordination ainsi que la communication Groupes de travail sur les relations extérieures et la position sur le marché

• Après avoir établi le diagnostic organisationnel, les membres ont une plus grande compréhension du mode de fonctionnement de leur organisation sous ses différents aspects. Ils sont donc en meilleure position de repérer certains problèmes et de proposer des solutions adéquates. Par la suite, des objectifs de changement sont formulés, réalisés et réunis afin d'en faire un plan d'action concret. L'expérience montre que les objectifs de changement ciblent une amélioration dans quatre domaines: le produit de l'organisation, la relation avec les autres organisations, les ressources (notamment humaines) ainsi que les structures et processus internes.

Exemple Travail sur le produit de l'organisation (produits et services) Analyse des services offerts (par exemple comment décide-t-on de la composition des services, de quelle manière attirer les clients, comment fixer les prix, comment être vraiment attentif aux besoins des clients, la part du marché présente et future, etc.) Analyse des caractéristiques du client (taille de l'entreprise et capital de dotation, secteur, sèxe, etc.) Analyse des données socioéconomiques de l'emplacement (si possible)· Analyse de l'impact des services (quels effets peut-on observer chez le client, comment peut-on les expliquer, etc.) Analyse comparative avec les services similaires des concurrents· Analyse des coopérations avec d'autres organisations Quelles conclusions tirer de cette analyse pour les services offerts par l'organisation?

 

Example Travail sur les structures et processus internes - Mise en place et coordination de réunions régulières pour les équipes (à des fins de planification, de suivi et de formation de nouvelles équipes par exemple) - Amélioration des procédures de planification: décomposer les objectifs annuels en objectifs à court et moyen termes et en phases (pour les personnes individuelles et les équipes) - Introduction et amélioration d'un système d'information (rapports réalisés de manière individuelle par le personnel, qui seront coordonnés et dont la liste sera dressée par la direction) - Réalisation d'une description de travail pour chaque employé - Evaluations systématiques du personnel et développement des ressources humaines - Analyse participative des chiffres de rendement du plan de développement, évaluation du succès et suggestions d'amélioration.

• Afin de réaliser les activités d'amélioration planifiées au préalable, il est possible d'attribuer à chacun des tâches particulières pour un certain laps de temps. Cependant, selon la nature de la tâche, il sera souvent nécessaire de créer des structures temporaires comme des équipes spéciales ou des groupes de travail, qui seront dissous une fois le but précis atteint. Si l'on se trouve en présence de grands changements concernant l'ensemble de l'organisation, il s'avère utile d'introduire une structure de pilotage chargée de coordonner plusieurs sous-groupes.

• D'après les principes de l'apprentissage actif, les personnes individuelles, les groupes et les comités chargés de la réalisation de certains objectifs d'amélioration, doivent non seulement appliquer ce qui a été décidé dans le plan d'action, mais doivent en outre évaluer régulièrement l'état d'avancement de leur travail et observer leurs activités afin de voir si elles contribuent toujours à réaliser l'objectif fixé. Cette auto-évaluation, lorsqu'elle est réalisée correctement et régulièrement, constitue un élément important de l'apprentissage organisationnel et du développement des capacités ("capacity development"): les membres de l'organisation apprennent peu à peu à comparer les résultats actuels avec les objectifs fixés et à corriger leur travail au fur et à mesure de son avancement. Si cette activité se base à la fois sur les résultats qualitatifs et quantitatifs, l'organisation sera capable de piloter sa performance de manière efficace.

4. Enfin, cette orientation résultat stratégique qui cible les résultats suivant l'approche du développement organisationnel, n'est réalisable que si les personnes impliquées développent un certain sens de direction et d'engagement. Ces qualités font généralement partie intégrante de l'esprit et de la mission de départ de l'organisation et doivent se retrouver dans tous les aspects de la vie organisationnelle. Par exemple les qualités de direction et d'engagement se matérialisent concrètement par une bonne gestion qui crée et renforce l'esprit d'engagement et l'orientation résultat du personnel. Pour citer un autre exemple, un système d'incitation (fiscal ou non) aide à atteindre les objectifs fixées en motivant du personnel.

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