Le développement organisationnel dans les associations d'entreprises des pays du Tiers Monde

par Rainer Mueller-Glodde

Les associations d'entreprises présentent des caractéristiques spécifiques

1. En tant qu'institutions au niveau méso, elles ont un rôle d'interface entre les entreprises et la société. Par le lobby, elles influencent l'environnement socioéconomique, juridique et technique en faveur des activités entrepreneuriales, et au travers des services, elles communiquent les demandes de la société et aident les membres à donner un profil à leurs entreprises.

Le lobby est bien connu des associations du Tiers Monde. Il constitue le point de départ de toutes les activités associatives. La plupart du temps, les services sont inexistants - non pas par manque de bonne volonté, mais parce que les services ne sont pas connus en tant que fonction en soi.

2. A l'instar des syndicats, des partis politiques ou des églises, les associations sont des organisations qui représentent des opinions subjectives. Elles se différencient dans leur manière de former ces opinions et de prendre les décisions internes. Les membres, les organes et les employés participent-ils ou le président impose-t-il exclusivement son opinion personnelle?

Dans de nombreux pays du Tiers Monde, surtout dans les pays autoritaires, les associations apparaissent comme des organisations du pur type présidentiel. Des changements au niveau de la direction entraînent des changements abrupts dans la politique, et la discontinuité entraîne l'inefficacité.

3. La motivation des membres bénévoles s'explique par un mélange d'altruisme -vouloir volonté d'agir en faveur de l'économie et de la société - et d'intérêts d'ordre politiques, économiques et personnels. Les raisons motivant les politiques et les activités de certaines associations sont parfois difficilement compréhensibles depuis l'extérieur. C'est ce que l'on nomme "l'irresponsabilité collective".

Les associations des sociétés traditionnellement autoritaires et strictement hiérarchisées doivent continuellement faire face au danger sous-jacent de certains membres qui cherchent à exploiter l'association pour satisfaire leurs intérêts personnels. Dans les sociétés démocratiques, une telle tentative provoquerait une résistance de la part des membres.

4. Les entrepreneurs qui travaillent à titre bénévole dans des associations ont tendance à appliquer le même style de direction que dans leurs entreprises, sans se demander si ce style est bien approprié. Le micro-entrepreneur qui domine son entreprise de manière centraliste gérera, en tant que président, l'association de la même manière. Cependant, comme dans une association la qualité des décisions est moins importante que la participation des organes et des membres à formuler des opinions et à prendre des décisions, le style de direction du micro-entrepreneur risque de se heurter à un certain nombre de difficultés.

5. Au sein d'une association, le personnel bénévole et le personnel d'encadrement travaillent en interaction. Lorsque les cadres sont qualifiés, l'atmosphère peut être constructive et motivante. Le risque de la "vision tunnel" sera moins présent que pour une entreprise isolée. Afin de pouvoir assurer les services, il est indispensable d'avoir du personnel qualifié.

Dans les associations du Tiers Monde, il est improbable de trouver du personnel qualifié. Tout d'abord parce que les services ne sont pas prévus, et ensuite parce qu'une personne qualifiée est considérée comme étant le confident du président. Elle est choisie pour d'autres raisons que ses compétences professionnelles et elle se fait remplacer en cas de changement de présidence. Le manque de personnel qualifié ainsi que des changements fréquents à la tête de l'association entravent le développement du savoir-faire organisationnel et de la mémoire institutionnelle.

6. Généralement, les associations d'entrepreneurs sont des organisations sûres d'elles-mêmes et fières de leurs performances. Dans les pays du Tiers Monde également, elles ont parfois une tradition qui date de près de 200 ans. En raison du manque de comparaison, d'autres formes d'existences et de pratiques organisationnelles sont inconnues. La pression pour changer l'association reste donc minime.

Par conséquent, les associations du Tiers Monde apparaissent souvent comme des clubs d'entrepreneurs plutôt que des entreprises de services.

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Concernant la transformation des clubs d'entrepreneurs en entreprises de services grâce au développement organisationnel, les thèses suivantes sont à considérer:

• D'un point de vue statistique, les clubs d'entrepreneurs semblent ne représenter aucun espoir pour la coopération internationale de pouvoir intervenir. Cependant, une analyse dynamique permet de rechercher des personnalités et de groupes de personnes qui, grâce à leur ouverture d'esprit, se laisseront gagner par certaines idées et visions de changement et qui s'engageront à les soutenir et à les diffuser.

• Étant sûre d'elle-même, une association ne soumettra que rarement son organisation entière au changement. En outre, il est impossible de planifier la transformation du club d'entrepreneur en organisation de services professionnelle puisque cette dernière est inconnue, inimaginable et donc impensable. Une planification initiale, réalisée conjointement par les cadres et les bénévoles, n'aura de répercussions qu'à la périphérie de l'association et se limitera essentiellement à des activités de "réparation" (p.Ex. augmentation des cours proposés, achat d'un ordinateur, mise en place d'une banque de données). Si les efforts ne se concentrent que sur des activités de réparation et que le cadre du modèle existant est maintenu, la portée ne saura être viable. Il doit y avoir une place pour la vision du changement de l'association dans son ensemble, réalisable grâce à un processus ouvert et continuel de planification, réalisation et évaluation créant peu à peu un nouveau modèle.

• Si les interventions se concentrent sur un seul groupe de l'association (président/direction - cadres - membres) et que l'association connaît de fortes fluctuations de personnel, il y aura très probablement une perte de savoir-faire. Une portée durable n'est réalisable que si un équilibre se met en place entre les différents groupes: les cadres se considèrent comme offrant des services aux membres et comme étant l'élément créatif de l'association, les membres exigent une performance adéquate de la part des cadres et de la direction, la direction est en permanence en contact avec les membres et considère les cadres comme constituant le capital humain de l'association dans lequel il faut investir et qui est essentiel à la performance. Si l'un des groupes manque à son devoir (président faible, mauvais personnel d'encadrement, membres querelleurs), il reste la possibilité aux deux autres groupes d'initier certaines activités qui permettront à l'association de garder le niveau de sa performance.

• Le développement organisationnel visera dans ce cas essentiellement à améliorer les structures de communication entre les différents groupes, les discussions sur les objectifs et la planification, la modération, la formation et l'assistance-conseil, ainsi qu'à soutenir les acteurs durant ce processus. Bien qu'avec ce processus, les caractères individuels ne puissent être modifiés (le président centraliste restera centraliste), il sera peut-être possible de changer peu à peu l'environnement organisationnel de l'association, de sorte que les attentes des autres acteurs deviennent incompatibles à ce style de présidence. Il pourrait en résulter tout d'abord une meilleure définition des besoins par rapport aux services offerts par l'association (diffusion d'information, consultation, formation, appui) et une offre adéquate. Ensuite, des propositions plus élaborées vis-à-vis de la société publique et civile verront peut être le jour afin de créer un environnement viable pour les entreprises membres.

• Pour les associations, la comparaison avec d'autres associations est un outil efficace de motivation. Elle peut se faire au travers une mission à l'étranger, provoquant la réflexion sur la situation actuelle et les objectifs des entrepreneurs de l'association. Ou encore, plusieurs associations peuvent créer un réseau visant à encourager la comparaison et un certain esprit de concurrence entre leurs membres, les cadres et les directions. Une autre possibilité consiste à réaliser une étude comparative qui rend la comparaison des performances des différentes associations plus objective.

• La portée est durable lorsque du personnel nouveau, bénévole et d'encadrement, suit (ou se voit dans l'obligation de suivre) les normes, règles et structures du nouveau modèle de l'association, sans rechuter dans l'esprit du "club". Tout cela revient à dire que les interventions de développement organisationnel dans les associations nécessite autant une planification à long terme qu'une activité intense.

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