Les agences pour la promotion du développement local et régional

Les agences pour la promotion de l'économie locale et celles pour la promotion de l'économie régionale fonctionnent dans beaucoup de pays - pas seulement en Europe - comme un centre pour la conception et le lancement d'initiatives de promotion locale et régionale. Dans le domaine de la coopération au développement, l'Organisation Internationale du Travail (OIT) se propose de promouvoir la création d'agences pour la promotion de l'économie locale.

La justification relative à la création de ces agences paraît convaincante, notamment si le pouvoir exécutif du gouvernement - suivant la tendance de beaucoup de pays en développement ou en transformation - n'est dans son ensemble pas très efficace, et si le gouvernement n'a pas l'habitude de coopérer avec le secteur privé, il pourra encore moins intervenir en faveur de mesures de développement de base. Néanmoins, il est important de souligner que ces agences ne semblent pas avoir eu d'impact considérable sur la croissance et la création d'emplois, autant dans les pays industrialisés que dans les pays en développement ou en transformation. La création de ces agences ne doit donc pas être considérée comme une formule magique permettant d'éperonner le développement. L'on trouve habituellement deux types de constellations, comprenant chacune des enjeux différents.

La première constellation apparaît dans des endroits où existent déjà un certain nombre d'organisations chargées de la promotion de l'économie locale ou régionale. Dans un pays comme le Brésil, chaque région compte deux organisations pour la formation professionnelle, une organisation pour la promotion des PME, plusieurs organisations pour les entreprises, le gouvernement local et étatique, des universités, parfois des ONG et autres organisations. Dans un cas de figure similaire, il n'est pas facile de mettre en place une agence de promotion, qui est souvent mal perçue par les autres organisations qui craignent une interférence avec leurs projets. Si de plus une telle agence tente de prendre en main la direction des affaires, on aboutit rapidement à une lutte de pouvoir. Autrement dit, dans les endroits où un grand nombre d'organisations sont déjà sur place, il est essentiel de s'assurer que celles-ci acceptent l'idée de création d'une telle agence, ou mieux encore, qu'elles en aient l'idée elle-même. L'autre manière de créer une agence pour la promotion de l'économie locale consiste à unir toutes les organisations existantes et à en faire une grande agence. Les avantages sont les suivants: consolidation des fonds, gestion plus facile, agendas moins chargés, davantage d'intérêts convergents et des échanges d'idées fertiles. Parmi les inconvénients, on compte: l'harmonisation des cultures organisationnelles, des procédures et des technologies, ce qui représente un travail de longue haleine, et une restructuration au niveau du personnel dans les agences qui peut créer une situation délicate pour les partenaires locaux.

On rencontre la deuxième constellation dans les endroits où aucune ou presque des organisations mentionnées n'existe. Dans ce cas, le risque paraît évident: l'agence tente de couvrir toutes les activités, depuis la formation jusqu'à la promotion des PME, en passant par le microfinancement et la promotion de l'investissement. En fin de compte, elle exerce toutes ces activités de manière non professionnelle et inefficace. Dans ce contexte, il est essentiel de mettre en place une agence qui encourage l'émergence d'organisations spécialisées, découlant peut-être elles-mêmes de l'agence.

D'une manière ou d'une autre, il est important de comprendre qu'une agence pour la promotion du développement constitue un moyen, et non le but d'une initiative de promotion du développement local ou régional. En effet, il est inutile de démarrer une initiative en poursuivant explicitement le but de créer une telle agence. Il arrive que dans le courant d'une initiative, les acteurs locaux pensent utile de créer une agence. Si cette décision est fondée sur un consensus assez vaste entre les partenaires clé et qu'elle ne cache pas de politiques mesquines, l'agence peut être d'une grande importance pour réaliser des projets de promotion de l'économie locale. Par ailleurs, une agence de promotion de l'économie locale peut se voir attribuer le rôle d'arbitre en cas de situation tendue entre le gouvernement local et le secteur privé.

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Si des partenaires locaux décident de créer une agence pour la promotion de l'économie locale, un certain nombre de questions se posent à eux: l'agence doit-elle exister à durée déterminée ou indéterminée? Si l'on se rapporte aux expériences internationales, les deux possibilités ont chacune leurs avantages et leurs inconvénients. Le tableau suivant résume les arguments "pour" et "contre":

 

	Durée déterminé	Durée indéterminé
Pour	Possible de tenter des expériences hautement innovatrices sans devoir se soucier des différentes cultures organisationnelles	Peut fournir invariablement des services de routine
	N'apparaît pas comme une menace aux yeux des organisations déjà existantes	Offre des perspectives d'emplois stables pour le personnel
	Peut être dissoute facilement si elle s'avère inefficace
Contre	Ne peut suivre les initiatives complètes	A la longue, caractère bureaucratique et inflexible
	Difficultés à trouver du personnel	L'innovation est progressive et non radicale

Il convient cependant de souligner que les agences à durée déterminée et indéterminée ne constituent pas obligatoirement des chemins parallèles et distincts. Elles peuvent très bien se compléter:

• Une agence à durée déterminée est essentielle pour fournir des activités habituelles, comme le développement immobilier, du matériel de promotion sans cesse remis à jour, un appui aux jeunes entrepreneurs, etc.
• Une agence à durée indéterminée devient essentielle lorsque les activités habituelles ne suffisent pas à promouvoir le développement de l'économie locale, et lorsque de nouvelles initiatives sont nécessaires pour venir à bout de la dépendance au niveau de l'organisation et du déroulement.

Tout cela nous conduit à une autre conclusion importante: une seule agence s'occupant à la fois des activités habituelles et de nouveaux projets n'est pas utile. La culture organisationnelle dans les deux cas de figure est totalement différente. Alors que pour les activités habituelles, des traits caractéristiques relevant de l'esprit entrepreneurial peuvent devenir nuisibles, ils sont une aubaine pour les projets. Et bien que des procédures d'organisation établies depuis longtemps constituent une sécurité pour mener à bien des activités de routine, elles sont un cauchemar lorsqu'il s'agit de lancer des projets innovants. L'observation du tableau ci-dessus permet un constat par rapport au personnel: Est-il probable qu'une personne qui aspire à un emploi à vie possède un esprit innovateur, un esprit d'entreprise et soit prête à prendre des risques? Vous décideriez plutôt d'employer cette personne pour ses qualités de routine par rapport à l'entreprise, plutôt que de la charger de la préparation et du lancement d'un projet de tutelle hautement innovant.

Que faire dans un endroit où ni l'une ni l'autre forme d'agences n'existe et où le cadre n'est pas particulièrement favorable à l'économie, à la fois par rapport aux services de promotion des entreprises commerciales et aux interventions de l'administration en faveur du développement? Une solution est de développer une agence hybride, ressemblant à un centre de promotion dans une organisation industrielle. Une agence hybride peut exister sous la forme d'une institution permanente ou du moins d'une agence à durée déterminée pour une période assez longue (10 ans par exemple). Voici quelles seraient les trois tâches d'une agence hybride:

• Encourager le développement des services pour la promotion des entreprises
• Concevoir et mettre en place pour les structures étatiques des instruments de promotion des entreprises et de l'économie
• Lancer des projets d'innovation à terme fixe afin de développer de nouvelles opportunités de croissance pour le secteur privé

Sa tâche ne consisterait pas à fournir les services habituels aux entreprises. Les trois activités mentionnées plus haut seraient à terme fixe, créant ainsi une forte motivation à élaborer rapidement une stratégie d'urgence et à renforcer d'autres organisations afin qu'elles prennent des responsabilités.

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