El fomento a la cooperación en los clusters

¿Cuál es la diferencia entre la promoción a la innovación en los cluster y la promoción a la innovación dentro de cualquier otra constelación? La respuesta es simple: Además de todas las cosas que uno puede hacer en cualquier constelación, en un cluster existe la opción de activar el potencial de la innovación basada en la "eficiencia colectiva"; esta opción no se tiene en otras constelaciones.

Hemos argumentado anteriormente que la promoción a la innovación en un cluster que no tiene una tradición de cooperación y en el cual los actores consideran el concepto de "eficiencia colectiva" irrealizable, requiere de dos tipos diferentes de innovación: la innovación tecnológica y la innovación social. La innovación social, que consiste en transformar una manera de pensar no cooperativa en cooperativa, no es necesariamente una precondición para las iniciativas de promoción a la innovación tecnológica. Sin embargo, aumentar la propensión para cooperar es una medida importante para liberar el potencial de innovación y una precondición para incrementar la fuerza de otras medidas. ¿Entonces cómo se puede lograr incrementar la propensión a cooperar en las tres áreas descritas anteriormente?

Con relación a la cooperación entre las empresas, hemos encontrado que tales iniciativas tienen mucha probabilidad de éxito si se toman en cuenta los siguientes cuatro criterios:

• Tratan inmediatamente los problemas de las empresas
• No tocan las actividades que las empresas consideran como sus actividades centrales
• No dan lugar a un comportamiento predatorio
• Ofrecen la posibilidad de ahorro a través de economías de escala

Para explicar estos criterios describiremos brevemente las actividades típicas que no los toman en cuenta y como consecuencia generalmente fracasan. Primero, tenemos la cooperación tecnológica, tal como el desarrollo conjunto de un proceso de producción nuevo. En tal caso, las empresas participantes temen que las otras empresas tengan acceso a información, la cual ellos perciben como esencial para su competitividad. En consecuencia, obligan a sus técnicos a no revelar ningún tipo de información crítica, y entonces es muy probable que el proyecto de cooperación no tenga éxito. Las empresas también suelen enviar a sus técnicos menos competentes al proyecto, algo que no ayuda a incrementar la posibilidad de éxito. Segundo, cuando uno menciona la opción de cooperación los empresarios de un cluster no cooperativo generalmente proponen ideas que son efectivamente anti-competitivas, tales como formar una cooperativa para las compras. Sin embargo, si las empresas no tienen confianza entre ellas, un proveedor que es el objetivo de esta cooperativa puede romperla fácilmente ofreciendo condiciones de compra preferenciales a una o algunas de las empresas participantes.

¿Qué actividades cumplen entonces con los cuatro criterios? En las investigaciones sobre cluster llevadas a cabo en Santa Catarina, Brasil, encontramos cuatro tipos de actividades:

• La capacitación: Aunque sorprendentemente muchas empresas optaron por una capacitación interna (aún cuando se trataba de educación básica para empleados casi analfabetos), hubieron muchos ejemplos de actividades de capacitación conjunta. Las economías de escala son obvias y los beneficios también, existe muy poca opción para un comportamiento oportunista y la capacitación es limitada a áreas que no tocan las actividades principales de las empresas
• Las actividades relacionadas con el medio ambiente: En este campo la cooperación entre las empresas implica un nivel de intercambio de información que es impensable en áreas tales como la gestión de la calidad o el desarrollo tecnológico. Los incentivos para una cooperación estrecha se deben a que por lo general al inicio las empresas tienden a buscar soluciones para el problema pero no la prevención o la disminución de éste (end-of-pipe-solutions), perciben la protección del medio ambiente como una actividad periférica y además consideran a la agencias gubernamentales del medio ambiente como un enemigo común externo.
• La prueba de actividades básicas: En la industria textil esto se refiere a la prueba de fibras de algodón e insumos químicos, en la industria de la cerámica a la prueba de la arcilla. En realidad, en la industria de la cerámica alrededor de Criciuma, que es el cluster líder en esta industria en latino América, fue una fuerte crisis a inicios de los 90 la que originó un fuerte lobby para se creará un centro tecnológico que se encargara de hacer estas pruebas. La crisis obligó a las empresas a buscar potenciales fuentes de ahorro. Antes de esto, cada firma tenía un laboratorio propio subutilizado.

A través de la observación de la evolución de los clusters en Santa Catarina es posible percibir que las iniciativas arriba mencionadas pueden abrir un camino más ambicioso para otras actividades de cooperación. Conforme las empresas se percatan de las ventajas de la cooperación, se va desarrollando cierto grado de confianza entre ellas que hace posible otras actividades de cooperación más ambiciosas y arriesgadas, tales como el intercambio de información tecnológica. Sin embargo, no existe una clara trayectoria al respecto. La experiencia del cluster de la cerámica en Criciuma Brasil, es algo desalentadora: Después del masivo esfuerzo conjunto para vencer las crisis y lograr casi todas las metas fijadas a mediados de los 90, el grado de cooperación ha ido decreciendo paulatinamente. Mientras que hace cuatro años mucho de los participantes veían el cluster en camino de repetir la experiencia de los distritos industriales italianos, hoy en día uno puede sentir cierta frustración, que puede deberse al hecho que mantener la cooperación implica un esfuerzo muy grande.

Con respecto a la cooperación entre las empresas y las instituciones, es útil distinguir dos temas. Primero, que existan asociaciones de negocios. En Brasil, como en cualquier otro lugar en América Latina, las asociaciones de negocios tienden a ser relativamente débiles, cuentan con pocos empleados y con un bajo nivel de competencia, especialmente cuando tienen que brindar servicios concretos a las empresas miembros. El desarrollo organizacional en tales asociaciones es una tarea larga pero inevitable. En el caso de Santa Catarina, existió un proyecto de asistencia técnica alemán que después de cinco años de arduo trabajo tuvo éxito. La metodología que desarrollaron fue primero extendida a otras partes del estado y recientemente a otras partes del país, para lo cual se contó con el apoyo financiero y organizacional de la organización paraestatal de apoyo a la PyME SEBRAE.

Segundo, que existan instituciones tecnológicas y de capacitación. En el pasado, tales instituciones operaron en una especie de vacío y de manera desconectada con la realidad. Durante la época de la sustitución de importaciones, es decir hasta 1990, los institutos tecnológicos tuvieron poca demanda del sector privado ya que éste no tenía ninguna presión para innovar dentro de un mercado muy poco competitivo. Las instituciones de capacitación funcionaron en un escenario que estaba caracterizado por una excesiva falta de habilidades, y por lo tanto cualquier tipo de capacitación era bienvenido por el sector privado. A pesar de que gran parte del sistema de capacitación profesional estuvo administrado por el propio sector privado, las posibilidades que las empresas tuvieron para articular sus demandas específicas a los institutos de capacitación eran a menudo limitadas. Dentro del nuevo contexto más competitivo estas instituciones tuvieron que enfrentar grandes retos.

Para poder comprender mejor de que manera se puede lograr que las instituciones de apoyo respondan de una manera más efectiva a la demanda del sector privado, utilizamos un concepto implícito presente en la mayoría de las reestructuraciones llevadas a cabo en las empresas durante los 90. La figura 1 resume cuatro objetivos del desarrollo organizacional: eficiencia, calidad (referida a minimizar los costos de la gestión de calidad), flexibilidad (por ejemplo, la habilidad de poder satisfacer a una gran demanda diferenciada) y habilidad de respuesta (es decir, la habilidad de responder rápidamente a la demanda).

En el pasado, la optimización de los factores mencionados en la figura 1 implicaba un cierto intercambio. Por ejemplo, incrementar la flexibilidad frecuentemente disminuía la eficiencia, y la habilidad de respuesta iba en perjuicio de la calidad. En el área de la gestión, el análisis de los métodos organizacionales japoneses ofreció conceptos cruciales de cómo evitar estos intercambios. La principal contribución del sistema de producción de Toyota fue que mostró a los gerentes industriales la forma de optimizar los cuatro factores al mismo tiempo. Un análisis de la industria automotriz a nivel mundial ofrece tanto a los gerentes como a los investigadores los principales puntos de referencia.

Las cuatro dimensiones del desarrollo organizacional

No existe una razón por la cual este concepto no pueda ser aplicable para apoyar a las instituciones en los campos de la educación, la capacitación y la tecnología. Por cierto, esto implica una gran conmoción en las organizaciones que hasta entonces han tenido una sola racionalidad, es decir la excelencia académica. Pero conseguir un equilibro entre diferentes racionalidades es exactamente el objetivo del desarrollo organizacional.

La cooperación entre el sector privado y el público exige una demanda muy fuerte a ambos lados. Por el lado del sector privado, lo primero y lo más importante es contar con una organización efectiva. Las grandes empresas pueden interactuar individualmente con el gobierno, especialmente con el gobierno local. Pero para la pequeña empresa esto es muy difícil. Estas tienen que unir sus voces para ser escuchadas, esto nos regresa al tema mencionado anteriormente sobre la creación de asociaciones de negocios efectivas.

Por el lado del sector público, el primer problema es que éste tiene que tener un interés activo a favor del sector privado. Esto es menos obvio de lo que se podría esperar. En Brasil se encontró que el gobierno local frecuentemente no estaba interesado en el sector privado, excepto como fuente de ingresos. En primer lugar, el sector privado se ha desarrollado por décadas sin el apoyo del gobierno local, y en segundo lugar, han existido todo tipo de políticas del gobierno central y por lo tanto el gobierno local desarrolló una disposición a esperar la acción de estos, en vez de actuar por sí mismos.

El segundo punto es que el gobierno, antes de empezar con las iniciativas de clusters, debe de poner orden en su propia casa. El gobierno a todo nivel tiende a colocar todo tipo de obstáculos al sector privado- algunos de ellos son cruciales y de hecho importantes para estimular la competitividad, tales como las regulaciones del medio ambiente y la protección al consumidor, pero muchos de estos son o ineficientes o no muy sensibles. La tarea más importante del gobierno consiste en revisar las regulaciones, eliminar aquellos obstáculos que no son esenciales y reorganizar las que se mantienen. En términos prácticos esto significa muchas cosas diferentes a diferentes niveles, como por ejemplo reemplazar las órdenes y el control por instrumentos económicos para una política del medio ambiente a nivel nacional, reformando las regulaciones en todos los niveles o creando agencias únicas o de primera entrada a nivel local.

Sólo después de ocuparse de los obstáculos que ha creado al sector privado, puede el gobierno tener la credibilidad para involucrarse en actividades de promoción al sector privado significativas. Las agencias del gobierno a nivel local y regional pueden jugar dos roles importantes en este sentido. Primero, ellas pueden actuar como moderadoras, mediadoras y facilitadotas y bajo el supuesto de que cuentan con competencia y credibilidad pueden jugar un rol crucial para disminuir la desconfianza entre las empresas. Segundo, pueden cubrir parte de los costos de transacción en los que incurre todo proyecto cooperativo. En este sentido, la justificación es muy similar a la del apoyo gubernamental para las actividades de investigación y desarrollo. Desde una perspectiva micro económica los costos de cooperación son a menudos concretos mientras que los beneficios son hipotéticos, y los derechos de propiedad pueden parecer dudosos. En consecuencia, las empresas tenderán a invertir menos de lo necesario en la cooperación.

top

 Más del...

 desarrollo
 de clusters

áreas de
cooperación
obstáculos
para la
cooperaciónfomento a la
cooperación
resumen