Benchmarking (analyse comparative) participatif

Pour les entreprises, les institutions publiques et privées, les projets pour le développement etc., le benchmarking consiste à s'analyser soi-même et à se comparer aux leaders de son domaine, en vue d'identifier, d'adapter et d'appliquer des activités plus avantageuses et d'utiliser de manière plus efficace les ressources et les actifs. Alors qu'à l'origine, le benchmarking était utilisé par les entreprises comme outil d'amélioration de la performance, il est devenu une pratique courante de tous types d'organisations et de projets.

Le nombre de projets communautaires ayant recours à des références et à des indicateurs pour mesurer les progrès de manière participative a augmenté rapidement ces trente dernières années. Ces projets existent dans de nombreux pays, autant au niveau national et régional qu'au niveau des municipalités.

Généralement, ces projets s'accompagnent de 5 traits caractéristiques communs:

1. la tentation d'intégrer à l'objectif général de développement des objectifs d'ordre économique, social et environnemental,

2. la mise en place de références et le développement d'indicateurs adéquats afin d'effectuer un suivi par rapport à la progression des projets,

3. la mise en place, le développement et le suivi des indicateurs et des références en appliquant différents types de processus participatifs au sein de la communauté, impliquant parfois la participation de la communauté entière, parfois seulement d'un groupe de spécialistes accompagnés de certains citoyens,

4. il s'agit de processus à long terme (de cinq ans par exemple) renouvelables,

5. l'existence ou l'émergence de certaines relations avec les processus formels de l'administration de la communauté.

Pour réussir un benchmarking, il est particulièrement important de relier les références et les indicateurs de manière adéquate. Tout comme un randonneur a besoin d'une carte et d'une boussole, la communauté doit savoir où elle va (les références ou la carte) et où elle se trouve actuellement (les indicateurs ou la boussole). Lors de la mise en place de références et de leurs indicateurs appropriés, les parties prenantes (des citoyens issus de fonctions et de groupes d'intérêt différents, par exemple des représentants d'entreprises comme la Chambre de Commerce et de l'Industrie locale ou régionale, ou des associations civiles telles que des associations de consommateurs, de parents, de groupes environnementaux, de l'administration locale, d'experts, de services informels) doivent faire leur choix parmi un grand nombre de références et d'indicateurs différents afin de choisir ceux qui seront les plus appropriés aux aspirations de la communauté ou du groupe de communautés. L'élément le plus important lors de la mise en place de références et d'indicateurs participatifs consiste à faire travailler les citoyens ensemble, afin de déterminer les objectifs d'avenir et que grâce à la participation de l'avancée du suivi vers ces objectifs, ils apprennent et comprennent davantage ce qui a trait aux ressources nécessaires aux restrictions auxquelles il faut faire face.

Le but de ce travail n'est pas les références et les indicateurs en soi, mais plutôt une activité communautaire plus importante (projets et stratégies locales, comités et rencontres de personnes qui s'intéressent aux questions de développement durable, l'amélioration des standards par rapport aux processus du gouvernement, conscience et compréhension accrue des priorités du gouvernement et de la communauté et, à plus long terme, plus de pouvoir pour les communautés.

Une étude évaluative ne doit pas être considérée comme une activité unique. Pour être efficace, elle doit faire partie intégrante d'un processus d'amélioration constant, soucieux de rester à la hauteur de la meilleure manière de travailler, qui doit elle-même sans cesse s'améliorer.

Le benchmarking comprend les étapes suivantes:

• L'auto-évaluation. Réalisation d'une documentation et d'une étude participatives par rapport à la vision stratégique, la manière de travailler et aux mesures à succès de sa propre organisation ou de ses programmes, et prise de décision par rapport à ce qui doit faire l'objet d'un benchmarking. Il est recommandé d'inclure une ou plusieurs parties d'un programme plutôt qu'un programme entier, de sorte que le projet reste gérable, et de fixer son attention sur les éléments les plus importants.

• Comparaison. Sélection de ce qui doit être soumis au benchmarking. Mise en place d'un partenariat de benchmarking. Etude et évaluation de partenaires avec identification des différences et des écarts de performance. Définir quelles manières de travailler sont adéquates/adaptables à d'autres modèles.

• Analyse et adaptation. Posez-vous la question pourquoi vous arrivez à vos résultats et pourquoi d'autres atteignent des résultats plus performants. Alors qu'un benchmarking est souvent qualifié d' "emprunt éhonté", le travail qui en découle requiert souvent une grande part de créativité pour arriver à s'adapter à un nouveau contexte.

• Mise en oeuvre. Réfléchissez mûrement aux conditions requises pour la réalisation (ressources, changements dans les programmes). Communiquez vos résultats et créez des activités de soutien pour les changements que vous voulez réaliser. Concevez et lancez un plan d'action afin d'appliquer les activités les plus efficaces parmi celles que vous aurez identifiées. Résumez vos trouvailles en quelques principes-clé et empruntez dans votre travail le chemin passant par les principes et se dirigeant vers les stratégies, puis vers les plans d'action.

• Effet de retour (Feedback). Effectuez un suivi et mesurez soigneusement les résultats de votre innovation et réajustez-la si nécessaire.

Pour de plus amples informations, veuillez consulter:

Benchmarking in Europe et The Public Sector Benchmarking service.

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