La reforma del sector público

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La "Reforma del Sector Público" es un eslogan que se mantiene en la discusión económica desde hace dos décadas. Esto se debe a los muchos obstáculos que se encuentran en el camino para su implementación (tanto en los países desarrollados como en vías de desarrollo); sin embargo la importancia de este tema no es cuestionada.

El inicio del debate sobre la reforma de la administración municipal fue marcado por la reducción de los fondos públicos. Muchas administraciones locales tuvieron que enfrentar los desequilibrios financieros producidos por el incremento en la demanda de servicios, que los ciudadanos locales esperaban recibir de las autoridades, y a la misma vez la disminución de los fondos necesarios para producir éstos. Como una primera respuesta a estos desequilibrios, muchas autoridades locales trataron (y siguen tratando) de disminuir los gastos. Se despidió a los empleados públicos, se redujeron las inversiones en infraestructura, y se cancelaron los servicios considerados "no esenciales" (como el de las bibliotecas públicas). Por otro lado, se trató de incrementar los ingresos públicos. Los precios, cuotas y tarifas para los servicios públicos fueron elevados y en la medida de lo posible, se trató de conseguir otros fondos públicos a nivel nacional y federal.

Sin embargo, fue obvio que esta estrategia era muy defensiva. Los gobiernos locales que exclusivamente aplicaron esta receta corrieron el riesgo de provocar una espiral hacia abajo: la disminución en la calidad de los servicios así como un incremento en sus precios elevaron los costos de producción para las empresas locales y redujeron el atractivo de la localidad para los inversos externos que querían iniciar un negocio en la comunidad en cuestión. En consecuencia, con un cierto rezago de tiempo, el crecimiento económico se volvió más lento y disminuyó aún más la base tributaria agravando la situación de las finanzas locales.

Como resultado de esta experiencia surgieron nuevos conceptos bajo el título de la Nueva Gestión Pública, los cuales tratan de mejorar la eficiencia y efectividad de la administración pública. La eficiencia significa producir un conjunto determinado de bienes o servicios con menos recursos, mientras que la efectividad intenta producir más servicios y bienes con una cantidad determinada de recursos. Por ejemplo, en el caso de la biblioteca pública mencionada, uno mejora su eficiencia si se mantiene su funcionamiento normal pero solo con uno en vez de dos bibliotecarios. Por el otro lado, uno mejora su efectividad, si puede duplicar el horario de atención sin tener que recurrir a más personal.

De manera general, la filosofía de la nueva gestión pública consiste en importar conceptos del mundo de los negocios e introducirlos en la administración local. En este contexto son esenciales los siguientes aspectos:

• Una orientación hacia los resultados: Tradicionalmente los empleados públicos trabajan de acuerdo a reglas administrativas, y tratan de seguirlas de la manera más correcta posible. Estas reglas generalmente definen procedimientos. Por ejemplo, la expedición del número de registro para un auto depende de si el solicitante presenta su tarjeta de identificación, su licencia de conducir y otros documentos. No es de interés si la calidad y la rapidez del proceso satisfacen las expectativas del ciudadano local, lo que importa es que se siga el proceso (los insumos) y lo que se logra de él (el resultado). Bajo el nuevo concepto de la nueva gestión pública, la situación cambia: los resultados son metas que tienen que ser alcanzadas, tales como "100 nuevos puestos de trabajo creados en la comunidad" o "500 registros de autos por mes". De esta manera cambia el punto de vista: el foco de las actividades administrativas ahora son los beneficios para la comunidad, mientras que anteriormente el foco estaba en el cumplimiento de procedimientos burocráticos.

• La orientación hacia los clientes y la participación de los ciudadanos: Este aspecto está estrechamente relacionado al anterior. Bajo el concepto de la nueva gestión pública, la orientación hacia los clientes significa que los usuarios de los servicios ofrecidos por las administraciones locales son vistos como clientes. Y como dice el dicho "el cliente es el rey", esto resulta en una mejor posición o en un mayor poder por parte de los usuarios de los servicios. Una persona en calidad de cliente puede demandar una buena y puntual provisión de servicios (tal como ocurre en la empresa privada), esto es mucho más difícil si para él como un ciudadano ordinario que utiliza los servicios que los representantes locales o el estado generosamente le presta. La participación de los ciudadanos tienen un mayor alcance. Esta participación implica por ejemplo que la población local tiene voz en las decisiones sobre los planes de desarrollo local en el sector de inmuebles o la construcción de nuevos caminos. La participación da como resultado mejoras en los procesos de planeamiento, conforme se van movilizando conocimiento local y las ideas y esto eleva la efectividad de las agencias locales de implementación. También crea consenso con respecto a decisiones importantes y mejora la legitimidad de las autoridades municipales.

• La descentralización de la toma de decisiones en la administración local: La descentralización puede significar varias cosas. En este contexto, se refiere a los procesos internos de toma de decisiones dentro de las administraciones locales. Por lo general, las competencias técnicas y financieras están separadas. Por lo tanto la decisión con respecto a iniciar un programa para nuevas empresas locales no la toma el jefe del departamento del desarrollo económico local, sino el tesorero o una comisión con poder de decisión sobre los recursos financieros. Estos procesos son con frecuencia lentos y engorrosos. Bajo los nuevos conceptos reformistas, se unen las competencias técnicas y financieras. En nuestro ejemplo, esto significa que el departamento de desarrollo económico local cuenta con un prepuesto global y puede tomar decisiones independientes sobre la utilización de estos recursos (pero dentro de los límites de su presupuesto y en concordancia con las políticas del gobierno local). Esto tiene el objetivo de acelerar los procesos, mejorar la calidad de la toma de decisiones y de motivar al personal de la administración local.

• El manejo de contratos: En la mayoría de los países desarrollados, así como en algunos en vías de desarrollo, muchos servicios públicos típicos, tales como la recolección de cuentas morosas, solían ser prestados por entidades que eran de propiedad directa de la administración local. Sin embargo, en años recientes la "externalización" de los servicios se ha convertido en un instrumento bastante popular: ciertos servicios son ahora brindados por empresas privadas que actúan en representación de la administración local. El objetivo que se quiere lograr con esto es una mayor eficiencia (porque las empresas privadas trabajan bajo condiciones de competencia y actúan con más flexibilidad) y una mayor efectividad (ya que las empresas privadas tratan de mantener su posición en el mercado a través de la satisfacción de sus clientes). Por esta razón la gestión de los contratos se ha convertido en una tarea importante de la administración local. Esto incluye una clara definición de los términos de referencia, la duración, los informes, la calidad de los indicadores y los recursos financieros disponibles para la tarea. Además, después de cerrar un contrato es necesario monitorear las actividades -observar la calidad y la rapidez de su implementación.

En teoría lo escrito en los párrafos anteriores suena bastante lógico. Sin embargo, al momento de implementar esto, surgen serias limitaciones y dificultades que tienen que ser superadas para que las reformas tengan éxito:

Una limitación está relacionada con el desarrollo de los recursos humanos. Los empleados públicos, quienes estaban acostumbrados a seguir órdenes, se tienen que transformar en personas que actúan responsablemente y que tienen que tomar decisiones reales. Para poder lograr esto, uno tiene que crear una nueva cultura de tipo empresarial dentro de las administraciones locales, y que necesita ser apoyada por los niveles administrativos más altos. Sin embargo, no sólo se tiene un problema de cultura. La gente tiene que ser capacitada en técnicas que no conocían anteriormente. Por ejemplo, si la responsabilidad presupuestal es realmente descentralizada dentro de la administración, entonces los jefes del departamento y su personal tienen que ser capacitados en contabilidad, cálculo de costos y temas legales.

Otra limitación tiene que ver con la participación dentro de la administración local. Cualquier reforma enfrenta una resistencia y en este caso más aún, ya que cambia los equilibrios de poder. Una buena forma de lograr consenso, crear alianzas entre aquellos que están a favor de las reformas e imponerse sobre los que están en contra, es permitir la participación del personal de la administración local en el proceso de la reforma. Se puede, por ejemplo, organizar un seminario para informar sobre los objetivos de la reforma y pedir a los participantes que formulen propuestas sobre la mejor forma para lograrlos, cuándo empezar con estas, que prioridades establecer, entre otras cosas.

Una tercera limitación se relaciona con la gestión de los contratos. Contratar a una empresa no conduce a una mayor eficiencia y efectividad, en la provisión de los servicios, si el mercado no funciona. Si la empresa obtiene un contrato sólo porque su jefe es un buen amigo del director del departamento, entonces los resultados pueden ser totalmente opuestos. Es recomendable, a partir de una cierta suma contractual, realizar una licitación pública y dejar que sea una comisión y no una sola persona la que tome la decisión sobre el ganador de ésta. Esto crea competencia y transparencia.

Por ultimo, reformar las instituciones públicas es siempre una tarea difícil y uno puede tender a quedarse atascado en detalles o en ciertos aspectos que no funcionan bien. En ciertos momentos, uno no verá el bosque completo sino solo los árboles. Es decir se pierde la visión completa del proceso. Para evitar esto, tiene que haber un plan bastante ambicioso pero realista, que fije diversos parámetros para el cambio (por ejemplo: "A fines de año se debe contar con una ventanilla única para los empresarios operando al 100%), y que tiene que ser monitoreado continuamente.

Para mayor información sobre la reforma del sector público revise el siguiente documento:

• "Supporting Municipalities for Local Economic Development" - how does Local Government stimulate LED?

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