Las agencias de desarrollo económico local

Las agencias de desarrollo económico local (ADEL) y las agencias de desarrollo económico regional, han sido utilizadas en muchos países, no sólo en Europa, como centros para la formulación e implementación de iniciativas de desarrollo local y regional. En el área de la cooperación para el desarrollo éstas son fomentadas por la organización internacional del trabajo (OIT).

La lógica a favor de la creación de una ADEL parece convincente, especialmente si el gobierno ejecutivo no es, en su conjunto, muy efectivo (como es el caso en muchos países en desarrollo o en procesos de transformación), y tiene muy poca experiencia en la interacción con los sectores de negocios como para poder por sí sólo implementar grandes intervenciones. Sin embargo, es importante mencionar que casi no existen evidencias fuertes que demuestren que las agencias tengan un mejor impacto sobre el crecimiento y la creación del empleo, ya sea en países industrializados, en vías de transformación o en desarrollo. Por lo tanto, la creación de tales agencias no es necesariamente una fórmula mágica para fomentar el desarrollo. Existen dos constelaciones típicas que implican diferentes retos:

La primera constelación se refiere a un escenario en el cual existen varias organizaciones que están hasta cierto punto ejecutando actividades que son parte del desarrollo económico local o regional. En un país como el Brasil existen en cada región por lo general dos organizaciones de formación profesional, una organización para la promoción a la PyME, varias organizaciones de negocios, entidades del gobierno local y estatal, universidades además de ONGs y otro tipo de organizaciones. En un escenario como éste no es fácil crear una agencia de desarrollo dado que todas las otras organizaciones la consideran como un factor que interfiere en sus propias agendas. Si la agencia trata de coordinar a todo el resto, surgirá una lucha fuerte de poder. En otras palabras, en un escenario en el cual ya existen numerosas organizaciones es esencial asegurarse de que éstas acepten la idea de la creación de una agencia de desarrollo y de preferencia dejarlas que ellas lleguen por si mismas a esa conclusión. El enfoque alternativo para la creación de una ADEL en este contexto sería unir a todas las organizaciones en una sola gran agencia. Por un lado, esta opción tiene varias ventajas, tales como la consolidación de presupuestos, un manejo más fácil, menos agendas e intereses ocultos y un considerable intercambio de ideas, pero por otro se requiere de un largo período de tiempo hasta que las diferencias culturales, procesales y tecnológicas se armonicen. Además por lo general esto tiende a una racionalización del personal dentro de las agencias, lo cual puede representar una situación política difícil para los actores locales.

La segunda constelación es un escenario en el cual difícilmente existe alguna de las organizaciones arriba mencionadas. En una ubicación como ésta, el riesgo obvio es que la agencia trate de hacer todo, la capacitación profesional, la promoción a la PyME, el micro financiamiento y la promoción a la inversión, y termine haciendo todo esto de una forma entusiasta pero poco profesional e inefectiva. En tal escenario, es esencial crear una agencia que incentive el surgimiento de organizaciones especializadas, en la medida de lo posible que éstas sean un resultado de la propia agencia.

En cualquiera de los casos es importante comprender que una agencia de desarrollo es un medio y no un fin de una iniciativa de desarrollo local o regional. Concretamente, no es muy recomendable empezar una iniciativa con el propósito explícito de crear una agencia. Durante el transcurso de una iniciativa, puede parecer útil a los actores locales la existencia de una agencia de desarrollo. Si esta decisión está basada en un consenso razonablemente amplio entre los actores relevantes y no se involucran razones políticas triviales, una agencia puede jugar un rol muy importante en la implementación de las iniciativas de DEL.

Otro escenario podría ser una situación en la cual la relación entre el gobierno local y el sector de los negocios es tensa, y se crea una agencia de DEL para actuar como árbitro.

Si los actores locales deciden crear una ADEL surgen un par de preguntas. Una de estos es: ¿Debe ser una agencia de duración predeterminada o permanente? La experiencia internacional muestra que ambas soluciones tienen sus ventajas y desventajas. La siguiente tabla resume los argumentos a favor y en contra de cada solución.

 

	Predeterminada	Permanente
Argumentos a favor	Puede experimentar con intervenciones muy innovadoras sin preocuparse de la cultura organizacional	Puede ofrecer de forma consistente servicios rutinarios
	No representa una amenaza para las organizaciones existentes	Ofrece perspectivas de empleo estable a su personal
	Si no es efectiva puede ser fácilmente eliminada
Argumentos en contra	No puede hacer un seguimiento de las iniciativas	Con el tiempo se vuelve burocrática e inflexible
	Puede tener problemas en reclutar a su personal	Busca la innovación incremental pero no la innovación radical
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Sin embargo es importante enfatizar que la decisión entre duración predeterminada versus duración permanente no es necesariamente una alternativa. De hecho uno quisiera tener ambas:

• Una agencia de duración predeterminada es importante en la prestación de actividades rutinarias, tales como el desarrollo de los bienes inmuebles, la continua actualización de material de promoción, el apoyo a los negocios que se inician, etc.
• Una agencia permanente se torna importante cuando las actividades rutinarias no son suficientes para promover el crecimiento de la economía local y se tiene la necesidad de implementar iniciativas innovadoras para superar la trayectoria de dependencia organizacional

Esto nos conduce a otra conclusión importante. No es útil contar con una sola agencia que esté a cargo tanto de las actividades rutinarias como de los proyectos innovadores. Las culturas organizacionales en cada una de estas actividades son completamente diferentes. En las actividades rutinarias, un carácter empresarial puede representar un problema, sin embargo es un factor positivo en la ejecución de proyectos. La existencia de procedimientos organizacionales bien establecidos es excelente para asegurar la prestación de actividades rutinarias, pero se vuelve una pesadilla cuando se trata de iniciar proyectos innovadores. Observando la tabla superior, el tema del personal ilustra este punto: ¿Cuán probable es que una persona que aspira tener un trabajo de por vida sea innovadora, esté dispuesta a tomar riesgos y sea empresarial? Usted empleará a este tipo de persona para que brinde asesoría sobre rutinas a las empresas. Pero no la empleará para que prepare y lance un esquema de apoyo a los negocios sumamente innovador.

¿Pero qué se puede hacer en un escenario en el cual no existe ningún tipo de agencia y además el entorno para los negocios no es precisamente favorable, tanto con respecto a la disponibilidad de servicios de desarrollo empresarial así como con respecto a las intervenciones de desarrollo conducidas por el gobierno? Una opción es desarrollar una agencia híbrida, algo similar a un centro de desarrollo en una organización industrial. Una agencia híbrida puede ser una institución permanente, o al menos debe de tener una larga existencia predeterminada (digamos 10 años). Ésta tendrá tres tareas:

• Promover el desarrollo de servicios de desarrollo empresarial
• Desarrollar instrumentos para el desarrollo económico y la promoción a los negocios y ponerlos a disposición de las instituciones del gobierno
• Ejecutar proyectos innovadores de plazo fijo para abrir nuevas oportunidades de crecimiento para el sector privado

Su tarea no será la prestación rutinaria de servicios para los negocios. Las actividades correspondientes a cada uno de los tres títulos anteriores serán de plazo fijo, para crear un fuerte incentivo para formular estrategias de salida tempranas y para fortalecer a otras organizaciones para que puedan hacerse cargo de estas responsabilidades.

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