Los obstáculos típicos para la cooperación

Para identificar los obstáculos típicos para la cooperación, es útil dar una mirada a cada una de las tres áreas principales de la cooperación potencial. El cuadro 1 resume este argumento.

Tabla 1: Obstáculos para la cooperación en los clusters

Los obstáculos para la cooperación entre las empresas	Los obstáculos para la cooperación entre las firmas y las instituciones de apoyo	Los obstáculos para la cooperación entre el sector privado y el público
El dilema del prisionero en un ambiente poco cooperativo	Una relación difícil entre las PyME y las asociaciones, en particular las cámaras	Los problemas del gobierno local (rivalidades políticas, conservadurismo colectivo, el rol de las cámaras)
Costos y riesgos de la cooperación	Los problemas comunes para la cooperación entre las firmas y las instituciones de apoyo	Los problemas de la gobernabilidad global (firmas de propiedad externa, compradores extranjeros)

Los obstáculos para la cooperación entre las empresas

1. La cooperación y el dilema de los prisioneros

La cooperación entre las firmas involucra una forma especial del dilema de los prisioneros. En los libros de texto, este dilema se presenta así: Dos prisioneros se encuentran encerrados en celdas separadas acusados de algún delito. Ambos van a ser interrogados por separado por sus carceleros. Cada uno va a ser preguntado por la culpabilidad del otro. Cada preso puede optar por "Cooperar" con el otro, asegurando que el compañero se encuentra injustificadamente en la cárcel, o "Defraudar" acusándole.

Existen por tanto cuatro posibilidades, que ninguno defraude, que lo hagan los dos, que lo haga el primero o que lo haga el segundo.

Si...		...entonces
el jugador 1...	y el jugador 2...	el jugador 1 recibe...	y el jugador 2 recibe...
Coopera	Coopera	3	3
Coopera	Defrauda	0	5
Defrauda	Coopera	5	0
Defrauda	Defrauda	0	0

Cada prisionero recibe un premio en función de esta tabla, mayor cuanto mayor es el número que aparece a la derecha. El 0 puede significar una pena de cárcel, el 3 la libertad; y el 5 la libertad y una indemnización.

Supongamos que somos el jugador 2. Si el jugador 1 defrauda, es indiferente lo que hagamos, ya que recibiremos el castigo. Pero si el jugador 1 coopera con nosotros, el premio recibido es mayor si nosotros a su vez le defraudamos a él. En resumen, haga lo que haga el jugador 1, para el jugador 2 lo mejor es defraudar. Y lo mismo ocurre para el jugador 1: haga lo que haga el jugador 2, lo mejor es defraudar.

Ya que las decisiones son independientes, y dado que el objetivo de cada uno es lograr el máximo beneficio personal, lo racional es defraudar. Pero si los dos se comportan racionalmente, ambos recibirán el castigo.

En un cluster, la constelación a priori es algo diferente a la de los libros de texto. Las firmas son rivales feroces, en vez cooperar entre ellas. No son las preferencias y las características personales o las coincidencias las que determinarán la decisión a favor o en contra de un comportamiento oportunista, sino una larga historia de rivalidad que crea un sesgo fuerte a favor de la no cooperación. Hechos típicos en la evolución de un cluster determinado tienden a reforzar este sesgo, por ejemplo el surgimiento de empresas spin-off las cuales atienden a los mismos clientes y cuyos fundadores se llevan consigo secretos comerciales de sus ex empleadores.

Otro aspecto importante es la estabilidad, que tanto la cooperación como la no cooperación tienden a mostrar. Trasladarse de una constelación a la otra es complicado. Esto es más obvio si uno comienza en la no cooperación. Los intentos aislados de cooperación de actores individuales inducen al comportamiento oportunista de otros actores. Esta actitud defrauda a los pioneros de la cooperación y refuerza el comportamiento no cooperativo. Pero el comportamiento cooperativo también es bastante estable; estudios han mostrado que aún la repetición de comportamientos oportunistas no destruye necesariamente un escenario cooperativo.

Estudios empíricos acerca del dilema del prisionero han mostrado que la probabilidad de cooperación es mayor al 50% en juegos repetidos, ya que los actores se dan cuenta que el comportamiento oportunista es desventajoso. La estabilidad de un juego cooperativo se incrementa si es posible la comunicación directa y si el juego es estabilizado a través de dos mecanismos: reglas (y sanciones si se rompen las reglas) y el surgimiento de la confianza. En un cluster no cooperativo, la constelación básica es algo diferente, especialmente si muchas firmas producen más o menos los mismos productos. El comportamiento empresarial diario tenderá a ser oportunista, ya que las firmas están desesperadas por vender. Si las firmas están compitiendo por los mismos clientes, ellas tenderán a bajar los precios; no es una casualidad que Michael Porter haya enfatizado en sus primeras publicaciones la importancia de la rivalidad en el dinamismo de los clusters. Irónicamente este comportamiento puede resultar aún más fuerte en períodos de crisis, cuando la cooperación podría representar una manera de salir de ella (por ejemplo a través de un esfuerzo colectivo para mejorar). Sin embargo es justamente en momentos de crisis que el comportamiento oportunista es más probable ya que las empresas luchan por sobrevivir. En consecuencia, tanto desde una perspectiva teórica así como empírica, uno debe esperar el surgimiento y reforzamiento de los juegos de no cooperación en los clusters y cualquier iniciativa de cluster debe estar basada en el supuesto que será muy difícil cambiar a un juego cooperativo.

2. Los costos, los beneficios y los riesgos de la cooperación formal

Desde la perspectiva de los investigadores industriales, los clusters ofrecen todo tipo de oportunidades. Pero la perspectiva de un empresario local es a menudo la opuesta. Es probable que el empresario local aprecie las ventajas, tales como un fácil acceso a los insumos y a trabajadores capacitados, y un fácil acceso a los clientes, pero también es probable que no lo haga. Lo que si es seguro es que el empresario estará completamente informado sobre las desventajas, tales como una pérdida de trabajadores capacitados y una rápida difusión de la información sobre las nuevas tecnologías, los clientes y los mercados. Con respecto a la constitución de redes formales y a la cooperación entre las empresas, ya sea dentro de una asociación o cualquier otro tipo de empresa conjunta, cualquier decisión será tomada en base a una evaluación sobre los beneficios por un lado y los costos y riesgos por el otro. Con frecuencia nos enfrentamos con el hecho de que los beneficios son a largo plazo e hipotéticos, mientras que los costos y riesgos son obvios e inmediatos. Para una empresa el riesgo más obvio es la pérdida de los secretos comerciales, tales como la tecnología y el conocimiento sobre los mercados y los clientes. Estos riesgos son un motivo importante por las cuales las empresas no entran en acuerdos de cooperación con sus competidores directos.

Otro riesgo relevante se refiere al comportamiento anticompetitivo. A muchas empresas les agrada la idea de la cooperación, especialmente si ésta implica la creación de una fuerza de mercados o la eliminación de procesos de mercado, tales como cooperativas de compra y venta o inclusive la creación de carteles. Tales prácticas son comunes en muchas industrias y en países con una política antimonopolio en operación muchas empresas tendrán una idea clara de los costos de tal cooperación, es decir las multas que ellos tendrán que pagar. En este caso, es muy probable que las empresas encuentren a las agencias de gobierno que promueven los cluster y la cooperación algo raras y preferirán distanciarse de éstas iniciativas hasta que no sean resueltos los problemas de la ley antimonopolio.

Los costos directos de la cooperación incluyen en primer lugar y en su mayoría los costos de transacción y de oportunidad. Se deben organizar reuniones y debe existir algún tipo de seguimiento y discusión de los documentos y protocolos que se preparan. Todo esto significa un problema para el escaso tiempo con que cuentan las personas que toman las decisiones en las empresas. Si la empresa acuerda actividades concretas, esto genera mayores costos, por ejemplo los costos de inversión y operación de proyectos de desarrollo conjuntos. Todo esto puede conducir a un tipo de problema que es bien conocido en las áreas de investigación y desarrollo y capacitación, nos referimos a la discrepancia entre los beneficios individuales y los colectivos y que puede desembocar en una inversión insuficiente. En el área de investigación y desarrollo el gobierno subvenciona a las empresas. De igual manera, puede ser necesario que el gobierno subsidie a las empresas que trabajan cooperativamente, por ejemplo cubriendo al menos parte de los costos de transacción y oportunidad.

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Los problemas de la cooperación entre las empresas y las instituciones de apoyo

Existen básicamente dos tipos de problemas relacionados con la cooperación entre las empresas y las instituciones de apoyo. Primero, existe una relación complicada entre las empresas y las asociaciones de negocios, especialmente entre las PyME y las cámaras de industria y comercio. Las PyME tienen a menudo la percepción, correcto o no, de que las cámaras son dominadas por las grandes empresas, y sienten que el apoyo que reciben de las cámaras es inadecuado. Al mismo tiempo las cámaras enfrentan a menudo demandas que no pueden cumplir, debido a sus limitados recursos. Otro problema es el escepticismo de las empresas en relación a las asociaciones de negocios. Este escepticismo está basado en la debilidad organizacional de las organizaciones, la proliferación de éstas, o los intereses, básicamente políticos, en financiar y mantener una asociación dada. Otro problema adicional es la membresía obligatoria, la cual frecuentemente reduce la presión por rendimiento sobre las asociaciones de negocios y/o crea la imagen de que una asociación dada es una organización paraestatal.

Segundo, existen los problemas usuales de la cooperación entre las empresas y las instituciones de apoyo. Para muchas instituciones de apoyo, la satisfacción de los clientes locales del sector privado frecuentemente no es el único ni el indicador más importante de eficiencia. Este problema es particularmente frecuente en el caso de las instituciones de capacitación y tecnología. A primera vista, parece poco probable que éstas cooperen con las empresas. En las instituciones de educación y capacitación, especialmente en aquellas de educación superior, los méritos académicos juegan un rol importante. Pero también las instituciones de investigación y desarrollo tienen un trabajo difícil para equilibrar las demandas de los clientes del sector privado y los criterios académicos, algo que es bastante complicado debido a los estándares completamente distintos- los investigadores quieren publicar sus resultados rápida y extensamente y tiene la aspiración de lograr un profundo entendimiento de los problemas, mientras que las empresas quiere una solución rápida y quieren mantener los resultados de la investigación en secreto y probablemente venderla al precio máximo posible. Además, es más probable que exista una cooperación con las grandes empresas, las cuales frecuentemente tienen centros de capacitación constituidos y por lo general tienen laboratorios de investigación y desarrollo; en consecuencia existe una estructura receptiva más adecuada en comparación con la de la PyME.

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Los problemas de cooperación entre el sector público y el privado

Los problemas de gobernabilidad local así como global trazan límites para las iniciativas de los clusters. Los patrones de gobierno locales crean diversos problemas:

• Algunas veces se ha observado que una crisis conduce a un dinamismo de los potenciales para los clusters. Sin embargo, de ninguna manera es obvio que estos surjan. Lo más probable es que ocurra lo contrario. Los actores locales pueden percibir una profunda crisis como una crisis estructural, pueden considerar al sector dominante en el cluster como una industria en decadencia que no merece ser fomentada, y pueden dirigir sus actividades de fomento a diversificar la base económica local, prefiriendo lograr una gran diversificación con el fin de evitar la vulnerabilidad de depender de una sola rama. En otras palabras, en una situación de crisis los actores locales pueden considerar una política anti cluster como la mejor opción.
• Otra constelación ha sido observada en cluster antiguos, por ejemplo en el Valle del Ruhr. La comunicación y la cooperación entre los actores locales puede ser tan intensa que su habilidad para percibir cambios fuera de los cluster se deteriora (conservadurismo colectivo). Además, ellos tienden a estar bien organizados y a estar políticamente bien conectados. En consecuencia, tienen tanto la motivación así como lo medios para dirigir todos los esfuerzos hacia la conservación de industrias viejas, en vez de promover y delinear una cambio estructural.
• Las cámaras de industria y comercio difícilmente pueden tener un rol constructivo actuando por sí solas. Las cámaras están al servicio de todo tipo de empresas, sectores y ramas. Una iniciativa de cluster involucra solamente a un conjunto limitado de ramas, y aquellas firmas que no están directamente relaciones con las ramas dominantes en el cluster se sentirán frustradas si la cámara pone mucho esfuerzo en la iniciativa de cluster. Especialmente en aquellas ubicaciones en donde un cluster domina la economía local, las empresas de otras ramas se quejan fuertemente dado que perciben que la cámara se ocupa demasiado de las ramas relacionadas con el cluster.
• No existe ninguna razón para creer que las diferencias políticas pueden ser más fáciles de solucionar a nivel local que a otros niveles. Es más probable que las diferencias políticas estén entrelazadas con otros factores, tales como aversiones personales, enemistad tradicional entre familias o elites, rivalidades económicas, etc. y que todo esto haga surgir un conjunto complejo de obstáculos que hacen la organización de una iniciativa coherente muy complicada.

Los patrones de gobierno global crean dos tipos de problemas a las iniciativas locales:

• Un elemento crucial de las iniciativas de cluster es la interconexión entre personas en lugar de entre organizaciones. Esto puede enfrentar obstáculos serios en un cluster en el cual las empresas importantes no son de propiedad local, y los directores de éstas cambian frecuentemente. Más aún, en grandes grupos el director de una planta local tiene por lo general una limitada libertad de decisión. En consecuencia, las condiciones de marco cambian dramáticamente si una empresa local es comprada por un inversor externo.
• Las empresas extranjeras pueden también tener un fuerte impacto en las iniciativas de cluster, pero de una forma diferente. Los clusters, especialmente en los países en desarrollo, son frecuentemente parte de una cadena de valor global, que es regida por alguna gran empresa en algún otro lugar del mundo, por ejemplo grandes cadenas de distribución en países industrializados. Esta gran empresa puede tener interés en el rendimiento a largo plazo del cluster, pero generalmente es el corto plazo el que se impone. Esto frecuentemente conduce a que los compradores externos enfrenten a las empresas de los cluster entre ellas para obtener el mejor precio, o pueden desanimar a las empresas de un cluster a emprender mejoras que pueden cambiar la estructura de poder en la cadena de valor. Esto nos conduce nuevamente a la observación de que la rivalidad feroz entre las empresas locales es a menudo uno de los obstáculos más grandes para la cooperación. Esto significa que aún las iniciativas bien intencionadas de los gobiernos pueden ser infructuosas.

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